„Philips” ir „Sony” verslo pamokos

Pastaruoju metu pasaulio rinkose pagausėjo didžiųjų kompanijų transformacijų. Globalizacija, krizė, skaitmeninė era ir vartotojiškumas ne tik suteikia progą atsirasti begalei naujų žaidėjų, bet ir priverčia didžiuosius ieškoti naujos tapatybės. O didieji visada turi pakankamai pajėgumų sutelkti geriausias asmenybes, randančias būdų, kaip pasikeisti šiame dinamiškame pasaulyje.

Per tokius pakeitimus perėjo ir du žymiausi vardai šių laikų elektrotechnikos rinkose – “Sony” bei “Philips”. Jų transformacijos patirtis gali būti naudingos ir mums.

Ir nėra netikslu šias dvi kompanijas vadinti pačiomis žymiausiomis. Be abejo, jų rinkos vertė, rinkos kapitalizacija ar pardavimai nėra didžiausi šiais laikais, tačiau nė viena kita kompanija negali pasigirti nei tokia išradimų, nei technologinių patentų gausa (“Sony” – 65 tūkstančiai, “Philips” – 130 tūkstančių), nei naujų koncepcijų sukūrimu.

Elektrotechnikos gigantas “Sony” kadaise pasauliui simbolizavo pokarinės Japonijos ekonominį pakilimą. Po Antrojo pasaulinio karo atsiradusi amerikiečių aviacijos sugriauto Tokijo griuvėsiuose, “Sony” buvo kompanija, džiuginusi ištisas pasaulio vartotojų kartas su pirmuoju tranzistoriniu radijo imtuvu bei videogrotuvu, “Walkman” “ausinuku”, unikaliaiasiais “Trinitron TV” bei “PlayStation” ar šuniuku-robotu “Aibo”.

“Philips” gi per savo 115 metų istoriją šimtametę pastoviai garsėjo kaip nuostabi technologijų išradėja – ji sukūrė pirmuosius daugkartinio naudojimo rentgeno aparatus, elektrines barzdaskutes, 1963 metais išrado audiokasetę (jos įrašymo ir garso atkūrimo principas nepakitęs lig šiol), 1983 metais – kompaktinį diską (CD) ir DVD technologiją 1997 metais. Ir ilgai buvo Europos technologinės galybės simbolis, savo geranoriška parama padėjusi penktajame praeito amžiaus dešimtmetyje atsirasti ir suklestėti tokiems prekių ženklams, kaip “Panasonic” bei “Marantz”. Dauguma Europos pardavėjų ir pirkėjų vertina “Philips” buitinę elektrotechniką skirtingai nuo “Sony”, JVC ar “Samsung” būtent kaip “europietišką” ir atsvarą azijietiškos produkcijos invazijai.

Tačiau šiais naujais laikais abejoms kompanijoms prisireikė naujo įkvėpimo. Pastaruosius trejus metus pagrindiniai “Sony” verslai nešė tik nuostolius. Visada garsėjanti savo inovacijomis “Sony” ūmiai tapo “analogine” kompanija skaitmeniniame pasaulyje. Prieš dvidešimt metų “Sony” iš eilės supirkinėjo visas muzikos kompanijas ir įrašų autorines teises, siekdama palaikyti savo muzikos prietaisų veikimą. Tačiau laikui bėgant pasirodė, kad kompanijai trūksta pačio pagrindinio dalyko – programinės įrangos tai muzikai groti… Be paliovos spaudžiama tokių konkurentų kaip “Microsoft”, “Samsung”, “Apple”, “Nokia”, “Canon” bei “Dell”, ši kompanija buvo priversta ieškoti naujo identiteto. O nuosaiki “Philips” kompanijos “inžinerinė” korporacinė kultūra, užtikrinusi sąlygas sukurti puikiausius prietaisus, vėliau užleisdavo kelią konkurentams.

Nuo 1999 metų “Sony Corporation” akcijos prarado tris ketvirčius savo vertės, o pokyčiai rinkoje vien per pastaruosius penkerius metus kainavo kompanijai virš 100 milijardų dolerių – “Sony” vertė yra sumažėjusi nuo 138 milijardų iki 33 milijardų dolerių (kompanijos rinkos kapitalizacija šiandien yra mažesnė nei “Apple” ar “Matushita”). “Sony” nuostoliai 2003 metais netgi tris kartus viršijo pesimistiškiausias analitikų prognozes. Tų metų balandžio mėnesį “Sony” akcijų vertė per dvi dienas nukrito 27 procentais (pasiekusios pačią žemiausią leistiną ribą, nuo kurios Tokijo birža stabdo prekybą bet kurios bendrovės akcijomis). Šis “Sony šokas”, kaip akcijų kritimą netruko pakrikštyti rinkos analitikai, ir dar du metus trukęs nuolatinių nuostolių periodas, privertė “Sony” akcininkus garsiai reikalauti kardinalių permainų korporacijos politikoje.

Per pastarąjį dešimtmetį niekas nevadovavo “Sony” kompanijai ganėtinai ilgai, kad ją sugebėtų pakeisti. Priešpaskutinis generalinis direktorius Nobujuki Idei, skelbęs “Sony” restruktūrizacijos planus 1999 metais ir dar kartą 2003 metais, taip ir nesugebėjo sustabdyti slydimo į bankroto bedugnę.

Dabartinis “Sony” vadovas, Didžiojoje Britanijoje gimęs JAV pilietis 63 metų amžiaus seras Howardas Stringeris yra pirmasis kompanijos istorijoje prezidentas ne japonas. Jis nemoka japonų kalbos, netgi nėra inžinierius. Jis menkai išmano elektronikos verslą, ir dar mažiau nutuokia apie programinę įrangą. Didžiausią savo gyvenimo dalį praleido žurnalistikoje…

Gimęs Velso mieste Kardife, Karališkųjų oro pajėgų karininko sūnus, H.Stringeris gavo istorijos specialisto diplomą Oksfordo universitete ir 1965 metais emigravo į JAV, jo paties žodžiais, “ieškoti nuotykių”. Amerikoje H.Stringeris dirbo CBS radijo laidose, kariavo Vietname, grižęs vadovavo “CBS News”, ir, galų gale, visai CBS grupei. 1999 metais gavo riterio titulą iš Anglijos karalienės.

1997 metais H.Stringeris pradėjo vadovauti “Sony” JAV padaliniui, ir per kelerius metus sugebėjo sėkmingai reformuoti jo veiklą – sumažino kasmetines padalinio išlaidas 700 milijonais dolerių, ir, svarbiausia, privertė “Sony” Pramogų, Elektronikos ir Žaidimų padalinius dirbti kartu, kas buvo itin netipiška šiais gigantiškai kompanijai. Tai ir buvo priežastis, dėl kurios “Sony” direktorių valdyba pasiūlė jam prezidento postą.

Kompanijai nereikėjo dar vieno inžinieriaus, kompanijai reikėjo lyderio. Nuo 2005 metų birželio, kai H.Stringeris tapo “Sony” vadovu, kompanijos akcijų vertė padidėjo 28 procentais. Kompanija išpardavė dalį savo šalutinių verslų, iki 2006 metų kovo padidino apyvartas 4 procentais (iki 65.4 milijardų dolerių), ir pelnas išaugo 82 procentais (iki 286.3 milijardų jenų).

“Philips” transformacija taip pat susijusi su asmenybe.

Kompanija per pastaruosius 30 metų yra pergyvenusi ne vieną reorganizaciją, tačiau nė viena jų ligi 2000 metų nerado priešnuodžio nuo konkurencinės kovos sunkumų. 1985-1999 metais, didžiausio technologijų bumo žmonijos istorijoje periodu, “Philips” apyvartos išliko beveik nepakitusios. Dabartinis “Philips” generalinis direktorius Gerardas Kleisterlee, vadovaujantis kompanijai nuo 2001 metų gegužės, nurodo to priežastį: “tai atsitiko dėl to, kad kompanijos vadovybė buvo pernelyg sena, pernelyg vyriška ir pernelyg olandiška”. Kita priežastis – per daug kompanijos vadovybėje buvo inžinierinį bei techninį išsilavinimą turinčių žmonių, kurių daugumos karjera prabėgo mažame apsnūdusiame mieste Eindhovene, kur broliai Gerardas bei Antonas Philipsai 1891 metais įkūrė šią kompaniją.

Ar G.Kleisterlee yra kitoks? Galų gale, jis pats yra ganėtinai “senas” (paskyrimo metu jam buvo 54 metai), vyras ir olandas. Jis gavo inžinieriaus išsilavinimą Eindhoveno unisversitete ir, kaip ir jo tėvas, visą gyvenimą dirbo “Philips” Komponentų padalinyje, kuriam galų gale ir pats vadovavo. Vienintelis jo karjeros tarpsnis, prabėgęs ne Eindhovene buvo Taivanyje, kur 1996-1998 metais jis vadovavo kompanijos padaliniui.

2000 metais “Philips” uždirbo 3,4 milijardus dolerių pelno, tačiau prasidėjus ekonominei krizei, jau kitų metų gegužę, kai G.Kleisterlee tapo generaliniu direktoriumi, “Philips” nuostoliai didėjo geometrine progresija. 2001 metais “Philips” patyrė beveik milijardą dolerių nuostolių, produkcijos pardavimai sumažėjo penktadaliu… 2002 metais nuostoliai pasiekė grėsmingą 3 milijardų dolerių ribą. Kompanijos akcijų vertė sumažėjo beveik per pusę. Tačiau tie patys 2002 metai tapo “Philips” kompanijai atspirties tašku, nes dėl įdiegtų efektyvesnių verslo priemonių ir išlaidų mažinimo 2003 metais “Philips” jau uždirbo 872 milijonus dolerių pelno.

Patarimas Nr.1 – įsiklausyk į vartotojų pageidavimus

“Klausykite vartotojų, ne vien savo inžinierių”, – jau kažink kada sakė “General Electric” vadovas Jackas Welchas, pagarsėjęs sėkminga šios kompanijos reoganizacija aštuntajame praeito amžiaus dešimtmetyje.

Šioje milžiniškoje, bet itin žiaurioje buitinės elektrotechnikos rinkoje “Sony” susidūrė su dviem pagrindiniais iššūkiais. Pirma, tai – kopijavimas. Vos tik “Sony” ką nors pristato pasauliui, netrukus Kinijoje atsiranda šio produkto kopijos. Pasaulio elektrotechnikos parduotuvės pilnos pigienų, pavzydžiui, DVD grotuvų, kurie yra pigesni nei patys DVD su kinofilmais. Parduotuvių lentynose “Sony” tebėra brangūs. Antra, “Sony” tyrimai parodė, kad prekės ženklas, nors ir turi tvirtas asociacijas su kokybe, juo tikima ir pasitikima, tačiau vartotojai, ypač jaunesnieji nebesako, kad “Sony” gamina stilingus bei inovacinius gaminius. Kompanijai reikėjo naujo šviežio požiūrio…

Šiuo metu “Sony” gamina daugiau kaip tūkstančio pavadinimų produktų – televizorių, skaitmeninių fotoaparatų, videokamerų, nešiojamų kompiuterių, “PlayStation” žaidimų terminalų, audio, DVD ir video grotuvų, žadintuvus ir medicininę įrangą. Kompanijos inžinieriai visada buvo vieni geriausių pasaulyje, tačiau jie tik visai neseniai pradėjo suvokti, ko iš tikrųjų nori vartotojai. Dizaino ir ypatingų technologijų? Ne visai. Svarbiausia, ko nori vartotojai – tai lengvai valdomų prietaisų. Žmonėms atsibodo inžineriniai stebuklai-prietaisai, už kuriuos specialistai vieni kitiems skiria įvairiausius apdovanojimus, tačiau kurių naudojimosi instrukcijos savo apimtimi bei sudėtingumu nenusileidžia rusų klasikos kūriniams. Tai ypač taikoma vokiečių elektrotechnikai, tačiau net ir “Sony” turi skaitmeninius muzikos grotuvus, kurie yra neišpasakytai gražūs, tačiau taip komplikuotai valdomi, kad net nėra eksportuojami į JAV, pagrindinę pasaulio elektronikos rinką, o yra pardavinėjami tik Japonijoje.

Todėl ir H.Stringeris nori, kad “Sony” produktų dizaineriai ir kūrėjai daugiau skirtų dėmesio vartotojų nuomonei, o ne savo ambicijoms. Jo žodžiais tariant, “mes turime labai daug talentingų inžinierių, tačiau būna, kad jie užmiršta vartotojus dėl savo uolaus noro sukurti geresnius produktus”. Praeityje “Sony” inžinieriai buvo skatinami neklausyti vartotojų, kad išvengtų išankstinių nuostatų ir jaustųsi laisvai, išrasdami nuostabius daiktus. Taip “Sony” specialistai sugebėjo sukurti ploniausią pasaulyje fotoaparatą DSC-T7, tačiau vartotojams tas “plonumas” visai nerūpėjo. Jie tenorėjo fotoaparato, kuris atkurtų gerą vaizdą ir įgalintų fotografuoti tamsoje. Atsižvelgdama į tai, po šešių mėnesių “Sony” pateikė rinkai patobulintą DSC-T9 fotoaparatą, kurio pardavimai pranoko visus lūkesčius.

Dabartinis “Philips” gaminių spektras dar platesnis – aštuoni tūkstančiai pavadinimų. Neatrodo tačiau tai daug, įsivaizduojant, kad dar prieš 30 metų “Philips” gamino net 120 tūkstančių pavadinimų gaminių, pradedant kilimais ir baldais, o baigiant ultragarsiniais medicinos prietaisais. Kompanija virė savo aistra gamybai – vien barzdaskučių turėjo daugiau kaip 120 modelių, o milžiniška “Philips” gamybos bazė buvo išsiplėtųsi per visą pasaulį.

Tačiau devintajame dešimtmetyje, augant produktų asortimentui, “Philips” rinkos dalis pradėjo mažėti. 1991 metais kompanija nuo technologinės orientacijos pradėjo kreipti dėmesį į rinkos poreikius. “Philips” pradėjo dominti tai, ko nori vartotojas, o ne tai, ką kompanija gali pagaminti. “Vartotojams nereikia kalbančio tosterio ar sulčiaspaudės su Interneto jungtimi”, – sako A.Ragnetti, “Philips” marketingo dirketorius, – “Vartotojai šiais laikais nori savo individualios aplinkos bei galimybių komunikuoti per atstumą”. Tokios nuostatos pagrindu “Philips” pradėjo gaminti “Streamium” serijos produktus, su integruotomis bevielio valdymo jungtimis. Prieš porą metų G.Kleisterlee nubrėžė ir “Philips” ateities verslo prioritetus: ekranai, duomenų kaupimas, jungtys ir skaitmeninis vaizdo perdavimas: „Šiame besikeičiančiame ir integruotame pasaulyje tai yra svarbiausia. Kai tik pagalvoji apie savo aplinką, tai viskas, ko reikia yra kaip gauti informaciją, ją išrūšiuoti, persiųsti ir matyti”. Bevielės “wi-Fi” komunikacijos – šiuoe metu vienas iš svarbiausių kompanijos prioritetų.

Lengvas prietaisų valdymas taip pat tapo ir “Philips” gamybos strategijos dalimi, paremta dabartiniu kompanijos devizu “Sense and Simplicity” (“Genialumas ir paprastumas”).

PATARIMAS Nr.2 – Priversk darbuotojus bendrauti tarpusavyje

Iš pirmo žvilgsnio tai skamba banaliai, tačiau nėra lengva padaryti kompanijose, išsiplėtusiose visose pasaulio dalyse ir gaminančiose tūkstančius gaminių.

Vienas iš pirmųjų H.Stringerio darbo prioritetų buvo sugriauti izoliaciją tarp “Sony” kompanijos skyrių. Vieni iš padalinių, pavyzdžiui, Žaidimų, sukūręs “PlayStation”, veikė ypač sėkmingai, nes dirbo nepriklausomai nuo centrinės “Sony” vadovybės. Kiti eikvojo lėšas, gamindami tuos pačius produktus, pavyzdžiui, trys kompanijos padaliniai nepriklausomai vienas nuo kito, kūrė savo grotuvus. Valdymo decentralizacija buvo nuėjusi per toli – kiekvienas padalinys buvo suskūręs savo autonomines logistikos bei IT infrastruktūras, atskirai funkcionuojančius finansines sistemas, žmogiškųjų išteklių vadybą ir užpirkimus, kurie daugeliu atvejų buvo dubliuojami.

Blogiausia tai, kad tokia tarpusavio izoliacija neigiamai įtakoja naujų produktų atsiradimą. Kai beveik prieš keturis metus “Apple Computers” pristatė pasauliui savo “iPod” grotuvą, “Sony” pateikė rinkai savąjį analogą – “Vaio Pocket” vos užpraeitų metų pabaigoje, kai “iPodų” jau buvo parduota beveik vienas milijonas vienetų. Kadaise “Sony” įkūrėjas Akio Morita sprendimą gaminti “Walkmaną” priėmė per porą savaičių. Ginčams dėl “Vaio Pocket” gamybos “Sony” vadovai sugaišo beveik metus, nes jiems labiau rūpėjo ne augantis rinkos poreikis, o kaip įveikti iškilsiančias muzikinio piratavimo problemas. Kol jie ginčijosi, “Apple” tiesiog dirbo.

Taip H.Stringeris kompanijoje įdiegė centralizuotą komunikavimo sistemą, pavadintą “Sony United” (“Suvienytoji Sony”). Naujausios duomenų perdavimo technologijos „Blu-ray” atsiradimas ir bus pagrindinis išbandymas, kaip veikia ši iniciatyva – H.Stringeris padarė viską, kad susikalbėtų tarpusavyje “Sony” Kinofilmų, Muzikos, Elektronikos ir Žaidimų padaliniai, kurdami šią technologiją. H.Stringeris, apžvelgdamas savo metų veiklą kompanijoje didžiavosi, kad pasiekė savo vidinius tikslus – pagerino darbuotojų moralę, “padarė šiek tiek pinigų” ir privertė kuriam laikui likusius vadovus liautis tuščiažodžiavus apie “korporacines vizijas” ir privertė juos susikoncentruoti ties tuo, kaip kompanijos akcininkams uždirbti pinigų.

“Philips” problema buvo analogiška. Tapęs kompanijos vadovu, G.Kleisterlee rado šešis verslo padalinius, mažai bendraujančius tarpusavyje ir veikiančius autonomiškai vienas nuo kito. Iniciatyva įvesti “Philips” centralizuotą valdymo sistemą buvo pavadinta “One Philips” (“Vienas Philips”).

Šios 2001 metais prasidėjusios kampanijos tikslas – skatinti komadinį žaidimą ir centralizuoti tokias funkcijas, kaip rinkodara, IT, Finansai, Pirkimai bei Žmogiškųjų išteklių vadyba. Taip pat yra siekiama mažinti išlaidas, plėtoti inovacinius produktus ir technologijas, pagerinti ryšius su vartotojais. Esmine “One Philips” iniciatyvos dalis buvo taip vadinamieji “Strateginiai pokalbiai” – pokalbiai su darbuotojais, pardavėjais ir distributoriais, siekiant suprasti vartotojų reikmes ir konkurentų veiklos motyvus.

“One Philips” iniciatyva įtakojo naujos produktų koncepcijos “Connected Planet” atsiradimą – ši tarpusavyje integruotų buitinių prietaisų sistema simbolizavo visų kompanijos padalinių bendradarbiavimą. “Philips” televizoriai su “Ambilight” ar “Clear LCD” technologijomis – taip pat skirtingų kompanijos verslo padalinių (Apšvietimo, Medicininių sistemų bei Garso ir Vaizdo) bendradarbiavimo rezultatas.

Patarimas Nr.3 – surask tinkamų žmonių

Dvi mėgiamiausios H.Stringeris knygos yra buvusio “General Electric” vadovo J.Welcho atsiminimai apie savo kompanijos restruktūrizaciją ir atgaivinimą aštuntajame praeito amžiaus dešimtmetyje. Kitas jo pagalbinis vadovėlis – Louis Gerstnerio – apie IBM reformą. Perskaitęs pastarąją, H.Stringeris net pasikvietė L.Gerstnerį dirbti į “Sony”. Be jo, H.Stringeris pakvietė į kompaniją dar daugiau vakariečių. Tai buvo prekybos guru T.Wiesenthalis, teisininkė Nicole Seligman, viena iš aukštas pozicijas kompanijoje užimančių moterų, programinės įrangos žvaigždė Tim Schaaff iš “Apple” korporacijos ir britas Andrew House, pirmasis užsienietis, tapęs “Sony” marketingo vadovu… Tai yra gana neįprasta – ši kompanija visada garsėjo nacionalizmu ir niekada nepasitikėjo svetimtaučių patarimais.

Kadaise “Sony” įkūrėjams svarbiausia buvo sukurti idealiausią pasaulyje darbo aplinką, ir jiems tai pavyko – šiandieniniai darbuotojai yra pasišventę darbui ir kompanijai. Tačiau kompanijos išlaidas apmoka bei darbuotojams atlyginimus sumoka ne pasišventimas, o sėkmė išorinėse rinkose. Japonai visada garsėjo savo išradingumu bei darbštumu. Jie visada garsėjo skrupulingumu ir kruopštumu. Tačiau japonai niekada nemokėjo vieno dalyko – uždirbti sau pinigų…

„Japonijos versle harmonija yra svarbesnė nei pelnas”, – teigia H.Stringeris. – “Per pastaruosius penkerius metus ‘Sony’ direktorių valdybos susirinkimuose nebuvo net užsimenama apie kompanijos akcijų vertę (gal dėl to, kad ji nuolat mažėjo?)”. Kokybė japonams visada buvo svarbu, kolektyvo integralumas – dar svarbiau. “Sony” darbuotojai didžiuojasi savo darbo vietomis, ir yra neišpasakytai lojalūs savo kompanijai. Ir šiandien “Sony” yra išlikusi kompanija, sukurta vertybių, prieš 60 metų pateiktų vieno iš įkūrėjų Masaru Ibukos, pagrindu: „Mūsų tikslas yra ideali darbo vieta, laisva, dinamiška ir linksma (…) pelnas yra antraeilis motyvas…”

H.Stringeris nenori būti prisimintas kaip tas, kuris pavertė “Sony” kompanija, kurioje žmonės kovotų dėl savo išlikimo. Tačiau jis yra priverstas surasti būdą, kaip suderinti žavingas japoniškas darbo kultūros vertybes su tuo konkurenciniu išorės spaudimu.

Lig šiol “Sony” garsėjo kaip nacionalistinė kompanija. Per pastaruosius šešis metus, iš 20 tūkstančių atleidžiamųjų buvo atleista tik septyni tūkstančiai japonų, likę – kitataučiai. Neseniai “Sony” uždarė dvylika iš septyniolikos kineskopinių televizorių gamyklų visame pasaulyje, tačiau dvi gamyklos Japonijoje buvo išsaugotos, nors tiek jos, tiek kineskopinių televizorių gamyba nešė tik nuostolius.

H.Stringeris vis dėlto neturi ypatingų sentimentų japonų darbo vietoms. Vos užėmęs savo postą, bemat atleido visus senyvus kompanijos direktorius, kurie, pagal tradicinę “Sony” tradiciją, išeidami į pensiją, likdavo kompanijos “patarėjų” postuose – su kompanijos automobiliu, vairuotoju, sekretore, lemiamu balsu, bet be jokios atsakomybės…

H.Stringeris taip pat nori pakeisti japonišką karjeros ir pensijų sąmpratą, suteikiant suteikti jauniems žmonėms daugiau galimybių, kurie ilgai laukdavo paaukštinimo.

G.Kleisterlee taip pat investavo į naujus talentus – 2003 metų sausį pirmuoju svetimtaučiu “Philips” direktorių valdyboje tapo Andrea Ragnetti, 43 metų italas iš “Telecom Italia”, tapęs kompanijos marketingo direktoriumi. Netrukus prie jo prisijungė John McClure, 40-metis amerikietis iš “Sun Microsystems Inc.”, tapęs “Philips” strateginės plėtros viceprezidentu. Vienas iš Prancūzijos telekomunikacijų kompanijos “Alcatel” vadovų Gotfried Duttinee, pradėjo vadovauti “Philips” Garso ir vaizdo aparatūros padaliniui. Kompanijos padaliniui JAV pradėjo vadovauti Larry Blanfordas, buvęs virtuvinės įrangos firmos “Maytag” direktorius.

Dar 1998 metais “Philips” perkėlė savo būstinę iš apsnūdusio Eindhoveno į kosmopolitiškąjį Amsterdamą. “Jauni dinamiški žmonės, siekiantys karjeros, turi ją daryti čia”, – teigia G.Kleistrelee. Kompanijos būstinės perkėlimas į sostinę buvo pirmasis simboliškas žingsnis į korporacinį persitvarkymą.

Patarimas Nr.4 – pataisyk, parduok arba uždaryk

Ši frazė priklauso kitam Europos elektrotechnikos ir inžinerijos giganto – “Siemens” vos prieš metus paskirtam naujajam vadovui Klausui Kleinfeldui. Toks buvo jo atsakymas rinkos analitikų nusistebėjimui, kai praeitais metais kompanijos mobiliųjų telefonų padalinys “Siemens Mobile” buvo parduotas Taivano kompanijai “BenQ”. Daugelį vokiečių sujaudino toks radikalus sprendimas parduoti dar vieną “Siemens” padalinį (per pastaruosius kelis metus tai jau trečia parduota didelė “Siemens” verslo struktūra) svetimšaliams, tačiau K.Kleinfeldas neturėjo tam jokių sentimentų. “Siemens Mobile” kiekvieną ketvirtį nešdavo vidutiniškai po 150 milijonų dolerių nuostolį, ir jokios restruktūrizacijos, investicijos ar ultimatumai padėties nebegelbėjo – rinka buvo negailestinga “Siemens” prekės ženklui. Negana to, “Siemens Mobile” pardavimas ne tik kad neatnešė jokio pelno, bet dar kainavo kompanijai ir papildomus 425 milijonus dolerių integraciniams kaštams, nurašymams ir mokesčiams pačiai “BenQ” kompanijai. Vis dėlto K.Kleinfeldo nuomonė liko nepakitusi – “verčiau atsikratyti pūlinio, kad ir su priemoka”. Tai dar ne pabaiga – K.Kleinfeldas uždaro dar tris nepelningus “Siemens” padalinius ir reikalauja, kad visi trylika likusių pradėtų daryti pelną per dvejus metus arba jų laukia panašus likimas.

Analogiškas procesas vyksta ir “Sony”. H.Stringeriui tenka didelis uždavinys – baigti uždaryti vienuolika gamyklų iš kompanijai priklausančių 65. “Sony” parduoda savo nekilnojamojo turto ir šalutinių verslų (penktadalį visų savo turimų – penkiolika) už 120 milijardų jenų (šiuo metu jo yra parduota už 705 milijonus dolerių). Taip buvo nutraukta surogatinio roboto-šunelio “Aibo” gamyba, sustabdyta roboto-humanoido “Qrio” tobulinimo projektas, kuris niekada taip ir nebuvo parduodamas kaip produktas, uždaryta “Qualia” “boutique” elektronikos gaminių linija (kurios asortimente buvo keturis tūkstančius dolerių kainavęs megėjiškas skaitmeninis fotoaparatas ir 13 tūkstančių dolerių kainavę televizoriai). Buvo parduoti ir “Sony” korporacijai priklausantys 1220 Japonijoje esančių kosmetikos salonų bei 18 “Maxim’s de Paris” restoranų tinklai.

Šiomis priemonėmis planuojama iki 2007 metų pabaigos sutaupyti apie 200 milijardų jenų (apie 1,5 milijardo dolerių). Tačiau būtent dėl šių pačių restruktūrizacijos priemonių “Sony” patirs 20 milijardų jenų (150 milijonų dolerių) nuostolį, vietoje planuoto 30 milijardo jenų pelno.

G.Kleisterlee taip pat tapo “Philips” vadovu sunkiu kompanijai laikmečiu – nuostoliai augo labai greitai ir sustabdyti šį procesą nesimatė jokių galimybių. Akcininkai vis garsiau klausė, ar kompanija dar kada nors gaus pelno ir kada? G.Kleisterlee žinojo, ką reikia daryti, kad “Philips” vėl taptų pelninga kompanija – iš pradžių atsisakyti to, kas ją daro nepelninga – taip 27 šalutinės veiklos verslams (atnešantiems kompanijai tik 1 milijardą eurų pajamų per metus, bet padarantiems kur kas daugiau nuostolio) buvo pradėta ieškoti pirkėjų.

Dar 1996 metais kompanija pradėjo pirmąją kompanijos mažinimo kampaniją. Per kelis metus “Philips” struktūra sumažėjo nuo 13 verslo padalinių iki šešių. Buvo parduota viena didžiausių pasaulyje įrašų kompanijų “PolyGram Records”, automobilių priedų gamybos padalinys “Philips Car Systems” ir kitos mažiau pelningos struktūros. Antra, “Philips” perkėlė didelę dalį gamyklų iš “brangiųjų” Šiaurės ir Vakarų Europos šalių į Rytų Europą – Lenkiją, Čekiją ir Vengriją. Šiuo metu gamyba iš šių šalių yra iškeliama į Aziją (Kiniją), kur persikelia ir pagrindinis “Philips” dizaino centras (Singapūrą).

2001 metais “Philips” pradėjo antrąją kompanijos mažinimo programą. Buvo parduoti visi šalutiniai verslai, uždaryta tuzinai kompanijai priklausančių gamyklų (nuo 1998 metų gamyklų skaičius sumažėjo nuo 269 iki 160), atleista ketvirtis visų kompanijos darbuotojų, daugelio nebrangių produktų gamyba perkelta iš Europos į Aziją. Dar prieš 20 metų “Philips” kompanijoje dirbo beveik 400 tūkstančių darbuotojų. Prieš dešimt metų jų buvo likę 220 tūkstančių. Šiuo metu kompanijoje dirba 160 tūkstančių žmonių.

“Philips” susikoncentravo ties penkiomis pelningomis veiklos sritimis – apšvietimo, buitinių prietaisų, medicininių sistemų, vaizdo ir garso aparatūros bei puslaidininkių gamyba.

Prieš porą metų vienas didžiausių “Philips” iššūkių, reikalaujantis “pataisymo” – svarbiausia visoms elektrotechnikos gamintojams rinka – JAV. Kompanijos padalinys JAV nešė nuostolius penkiolika metų iš eilės. Konkurencija čia didelė, bet G.Kleistrelee suprato, kad jei “Philips” nesugebės konkuruoti JAV rinkose, tai nebus “Europos atsakymas” niekam. Todėl jis iškėlė kompanijos JAV padalinio vadovams ultimatumą, jei jie nepradės daryti pelno per ateinančius pusę metų, visas padalinys bus parduotas.

Taisyti reikėjo daug ką. Visų pirma, “Philips” buvo neidealus tiekėjas parduotuvių tinklams. Antra, kompanija Amerikoje teturėjo vos penkiolika pardavimo vadybininkų, “Sony” jų turėjo tris šimtus. Be to, “Philips” pardavinėjo savo produkciją keliais prekės ženklais “Norelco”, “Magnavox”, “Marantz” ir “Philips”, o tai savo ruožtu įnešdavo dar daugiau sumaišties.

“Philips” reformoms JAV rinkose pritaikė tradicinę verslo schemą – sumažinus produktų asortimentą, prekių ženklai buvo išskirstyti atitinkamoms prekių kategorijoms (“Philips” prekės ženklas šiuo metu naudojamas tik “Premium” kategorijos gaminiams, tokiems, kaip plokščiaekraniai televizoriai), padidintas pardavėjų skaičius, sutvarkytas prekių tiekimas, užmegzti glaudesni ryšiai su pardavėjais, imtąsi aktyvesnių rinkodaros priemonių. Šiuo metu “Philips” turi 40 procentų DVD grotuvų rinkos, tačiau pagrindinė kova vyksta pelningiausiame – televizorių segmente, kur “Philips” siekia atkovoti pozicijas iš “Sharp” bei “Sony”.

Patarimas Nr. 5 – surask savo stipriąją vietą

Išparduoti verslo padalinius ypatingų sugebėjimų nereikia. Kaip sako rusai, griauti – tai ne statyti. Tačiau H.Stringeriui kur kas svarbiau paversti “Sony” iš tradicinio gamintojo į skaitmeninės programinės įrangos, paslaugų, turinio bei prietaisų kompaniją.

H.Stringeris mato tris sritis, kuriose “Sony” yra ir tebebus neabejotinas lyderis pasaulinėse rinkose – Elektronikos, Žaidimų ir Pramogų. Tai yra pagrindiniai kompanijos verslai, jiems ir lemta uždirbti akcininkams dividendus.

Paradoksalu, bet lig šiol didžiausias pajamas ir pelną kompanijai nešė Finansinių paslaugų padalinys – draudimo kompanijos “Sony Life Insurance Co.” ir “Sony Assurance Inc.”, bei Internetinis bankas “Sony Bank”. Vis dėlto šį padalinį H.Stringeris planuoja parduoti per porą ateinančių metų. Ar būtina žudyti vištą, dedančią auksinius kiaušinius? “Sunku palaikyti akcijų vertę, paremtą finansinių paslaugų padalinio veikla”, – atsako H.Stringeris. Jis mato išeitį – pasaulinė skystųjų kristalų (LCD) televizorių rinka kasmet išauga 50 procentų. Plokščiaekraniai televizoriai buvo vienas iš daugelio segmentų, kuriame “Sony” atsiliko nuo konkurentų, bet tikisi susigrąžinti savo buvusią šlovę. “Sony” vadovus ypač žeidžia tai, kad net savo tėvyninėje rinkoje – Japonijoje plazminių televizorių segmente jie užima antrą vietą po “Sharp” (nors ir užtikrintai pirmauja morališkai pasenusių kineskopinių televizorių segmente). 2005 metų pabaigoje “Sony” pristatė savo pasididžiavimą – “Bravia” televizorių ir netrukuys tikisi tapti antrais pagal dydį LCD ekranų gamintojais pasaulyje (po LG-“Philips”). Ir nors Buitinės elektronikos padalinys vis dar tebelieka nuostolingas (vien finansiniai 2005 metais Televizorių padalinys atnešė 89.3 milijardų jenų nuostolį), “Sony” tikisi nemažo apyvartos augimo.

„Sony Group” tikslas yra pasiekti penkių procentų (Buitinės elektronikos padalinio – keturių procentų) augimą iki 2007 finansinių metų pabaigos. Elektronikos sektoriuje “Sony” paskelbė besikoncentruojanti ties televizijos technologijų vystymu (tikslas – tapti pelningu 2006 metų pabaigoje), skaitmeninio vaizdo, DVD grotuvų ir nešiojamų audiogrotuvų sritimis. Siekiant užtikrinti “Sony” autonomiškumą, bus stiprinami puslaidininkių ir komponentų gamybos verslą – siekiant padidinti vidinį komponentų tiekimą ir centralizuoti inžinierių funkcijas.

„Pernai mes taisėme tai, kas sulaužyta, dabar eisime į ateitį”, – teigia H.Stringeris. Jo planuose – “Sony” ekspanciją į naujas rinkas: Braziliją, Rusiją, Indiją, Kiniją.

Tam, kad atgautų investuotojų pasitikėjimą, G.Kleistrelee privalėjo užtikrinti sąlygas kompanijai augti. Sumažinus gaminių asortimentą, kompanija susikoncentravo ties gyvenimo stiliaus, medicininės įrangos ir technologijų kompanijos statusu. Taip “Philips” pristatė šiuo metu populiariausią kavos gamybos aparatą “Senseo” (šiuo metu jis užima 60 procentų Europos rinkos) ir pirmąjį pasaulyje įrašinėjantį DVD grotuvą. Bendra įmonė su Korėjos gamintoju “LG Electronics” pradėjo gaminti didelio formato skystųjų kristalų (LCD) televizorius bei kompiuterių monitorius, per du metus pavertusiais šią bendrą įmonę didžiausia pasaulyje ir aplenkiant tokį gigantą kaip “Samsung” (JAV rinkos tyrimų kompanijos “iSuppli/Stanford Resources” duomenimis). Kompanija supirkinėja medicininės įrangos gamintojus (šiandien tai yra sparčiausiai augantis “Philips” padalinys, darantis penktadalį kompanijos apyvartos).